Instituto Superior Manuel Teixeira Gomes
Licenciatura em Gestão de Empresas - Ano Letivo 2025/2026
2º ano - 2º semestre
Trabalho no âmbito da UC de Técnicas de Negociação, Motivação e Liderança
Docente: Patrícia Araújo
Ema Teixeira Guerreiro
18 de junho de 2026, Portimão
Introdução
No âmbito da UC de Técnicas de Negociação, Liderança e Motivação foi me pedido para escolher um livro para leitura e consequentemente apresentar a minha book review à turma, para isso, escolhi “O Pequeno Livro do Ikigai” de Ken Mogi. Um livro que aborda a filosofia japonesa de encontrar o propósito de vida através de 5 pilares fundamentais: 1- Começar pelas pequenas coisas; 2- Libertar-se; 3- Harmonia e Sustentabilidade; 4- A alegria das pequenas coisas; e 5- Viver aqui e agora. Pilares estes fundamentais para uma vida mais longa e feliz. Neste relatório tenho como principal objetivo refletir sobre como os ensinamentos do livro se cruzam com as competências de um gestor no âmbito da liderança, motivação de equipas e processos de negociação.
2. A Descoberta dos Conceitos-Chave
Ao longo da minha leitura da obra de Ken Mogi, senti maior destaque de aprendizagem em dois dos pilares: o Pilar 4 (A Alegria das Pequenas Coisas) e o Pilar 5 (Viver o Aqui e Agora). Ambos oferecem uma perspetiva revolucionária sobre como valorizamos o esforço e a satisfação quotidiana.
O Pilar 4 explora a neurobiologia por trás dos nossos hábitos. Mogi explica que pequenos rituais prazerosos — como o aroma do café logo de manhã ou a luz solar a entrar pela janela — permitem a libertação de dopamina no cérebro. Este pequeno impulso químico funciona como um motor biológico que nos incentiva a começar o dia. Isto está intrinsecamente ligada ao conceito de Kodawari, que define o orgulho pessoal em realizar qualquer tarefa com o máximo detalhe, independentemente de haver ou não uma recompensa financeira direta. O prazer reside na excelência da execução.
Por sua vez, o Pilar 5 desafia-nos a adotar o "espírito de juventude". O autor recorre à imagem terna de uma criança a gatinhar apressadamente que, ao encontrar um pequeno pedaço de cotão, o aperta com os dedos e o mostra orgulhosamente aos adultos. Esta criança não é sobrecarregada por definições sociais do "eu", por estatutos ou profissões; ela vive no absoluto presente. Manter esta atitude ao longo da nossa vida adulta liberta-nos do ego e aproxima-nos da filosofia budista, onde não existe um sistema de mérito rígido: faz-se por gosto e por paixão, e não pela validação dos outros.
O segredo desta resiliência está no desfrute sensorial puro, definido pela neurociência como Qualia — as propriedades subjetivas da experiência sensorial, como a vermelhidão do vermelho ou a doçura sumarenta de um morango na boca. Ao focarmo-nos na qualia, desapegamo-nos do ego. É este estado de estar no presente, também conhecido por “flow”, que permitiu a figuras como Walt Disney criar impérios criativos de enorme resiliência. Através da chamada "negação do eu", o Ikigai ensina-nos a fazer música mesmo que ninguém a ouça, ou a desenhar mesmo que ninguém veja, transformando o próprio esforço na nossa maior fonte de felicidade.
3. Reflexão Teórica: Ligação ao Programa da Disciplina
Passar estes conceitos para o universo das organizações permite-nos enriquecer as teorias tradicionais de gestão, oferecendo novas ferramentas para a liderança e motivação de equipas.
3.1. O Ikigai e a Motivaçjão das Equipas
A análise da "negação do eu" e do agir sem esperar recompensas imediatas (Pilar 5) cruza-se diretamente com a Teoria da Autodeterminação de Deci e Ryan. Na gestão moderna, a motivação extrínseca (salários, bónus, prémios) é frequentemente subestimada. Mas ainda assim, as teorias motivacionais demonstram que os incentivos financeiros têm um limite de eficácia e não garantem a lealdade ou a inovação a longo prazo.
O verdadeiro motor da resiliência organizacional é a motivação intrínseca, que nasce da autonomia, e da procura do propósito. Ao incentivar o “Kodawari” nas tarefas diárias, o gestor pode ajudar os seus colaboradores a encontrar valor intrínseco naquilo que fazem. Quando um profissional atinge o estado de flow no seu trabalho quotidiano — focando-se no prazer do processo — a produtividade aumenta e o risco de esgotamento diminui.
3.2. A Liderança Sem Ego (Liderança Autêntica e Servidora)
A libertação do ego (Pilar 2) e o espírito livre da infância (Pilar 5) estão ligados a um tipo de Líder Transformacional. Um líder dominado pela vaidade, pelo estatuto ou pela necessidade constante de reconhecimento tende a criar ambientes autocráticos e centralizadores.
Pelo contrário, um líder que pratica a "negação do eu" coloca o foco no desenvolvimento da sua equipa e no bem comum gera um clima de segurança psicológica, onde o erro é encarado como parte do processo de aprendizagem e os colaboradores sentem-se livres para propor soluções inovadoras. Liderar sem ego significa aceitar que o sucesso do projeto pertence à equipa, enquanto a responsabilidade pelos momentos difíceis é assumida pelo líder.
3.3. Negociação com Foco na Harmonia
O Pilar 3 (Harmonia e Sustentabilidade) dá-nos uma perspetiva muito boa sobre as dinâmicas de negociação comercial e interpessoal. De acordo com o Ikigai, a negociação deixa de ser vista como um jogo onde uma parte tem de perder para a outra ganhar.
Esta visão apoia o modelo de Negociação Integrativa (Win-Win), cujo objetivo é criar valor para todas as partes e preservar as relações a longo prazo. Ao negociar com foco na harmonia social, um gestor procura soluções que garantam a sustentabilidade ecológica, financeira e social do acordo, entendendo que o sucesso de uma parceria depende diretamente da saúde e da satisfação de todas as partes envolvidas.
4. O Impacto na Minha Futura Prática de Gestão
Apesar de, mesmo sem saber o que era o Ikigai, eu já praticava um pouco destes conceitos na minha vida, mas ainda assim, a leitura desta obra veio para melhorar a minha visão sobre o papel do gestor. Sempre tive a ideia de que quero ser uma gestora que se preocupa com os meus colaboradores, que age para o bem de todos, para além de um conjunto de técnicas frias, métricas de desempenho e processos de controlo rigorosos, e, a leitura deste livro fez me perceber ainda melhor que, o coração de uma organização eficiente bate ao ritmo das suas pessoas e da paixão que colocam no dia a dia.
Compreendi também, melhor que nunca, o conceito de "Gestor com Gosto" e a ciência por trás do contágio emocional. Se eu, enquanto futura gestora, não possuir um gosto genuíno pelo meu trabalho, será quase impossível inspirar a minha equipa. A paixão e o entusiasmo do líder funcionam como um íman emocional. Se encarar a minha função com o brio do Kodawari, esse comportamento será replicado pelos que me rodeiam.
Para a minha futura prática profissional, pretendo adotar três rituais concretos:
Começar pelas coisas pequenas: Dividir os grandes projetos da equipa em micro-metas diárias, celebrando cada pequena vitória para estimular a dopamina coletiva.
Tempo para focar: Para além de momentos para relaxar, bloquear momentos livres de reuniões na nossa agenda para trabalharmos sem interrupções, ajudando toda a gente a concentrar-se e a atingir um estado de flow.
Desapego do estatuto: Praticar uma liderança de proximidade, ouvindo ativamente o feedback de todos os níveis da organização, sem deixar que o cargo de gestão me afaste da realidade operacional.
5. Conclusão
Concluindo, este livro passa uma perspetiva muito eficaz para a área de Técnicas de Negociação, Motivação e Liderança, mostrando que o sucesso organizacional começa na autenticidade e no propósito individual. Quando um gestor encontra o seu próprio Ikigai e desenvolve um "gosto" genuíno pela sua função, ele contagia positivamente a equipa, promovendo a motivação intrínseca (agir por paixão e não apenas por recompensa) e a busca pela excelência nos detalhes. Ao liderar sem o peso do ego e ao negociar com foco na harmonia e sustentabilidade das relações, o gestor torna-se um líder inspirador, capaz de transformar a rotina corporativa num espaço de resiliência, cooperação e bem-estar coletivo.
Links/Ligações
Referências Bibliográficas
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68-78.
Mogi, K. (2017). O Pequeno Livro do Ikigai: O método japonês para uma vida longa, saudável e feliz. Jacarandá Editora.
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